Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora

   

    La evaluación del desempeño y funcionamiento de las instituciones publicas y los programas   y políticas se han convertido en una actividad integral y clave en el trabajo de la administración pública moderna. Tal evaluación, sea ejecutada por la institución misma en cuestión (autoevaluación) o por una agencia exterior evaluadora, ayuda en mejorar la calidad de las políticas y programas diseñados, en incrementar la transparencia y rendición de cuenta, y en mejorar la capacidad de los gestores, políticos y empleados públicos en modificar sus procesos de formar políticas que responden a las necesidades de los ciudadanos. Además, la evaluación es un bloque de construcción de la estrategia de regulación inteligente, que establece los planes de las administraciones para mejorar aún más la calidad de la regulación. Según la Comisión Europea, la evaluación ayuda en asegurar la mejor calidad posible de la legislación e identificar oportunidades para la simplificación y la reducción de la carga administrativa.

        La evaluación no es un proceso nuevo, como tuvo sus comienzos en los EE.UU en los años 60 cuando fue entendiendo como una medición y cuantificación de los resultados de la gestión pública, y en los años 70 la evaluación fue utilizada para describir los programas, mientras que a partir de los años 80, la evaluación fue considerada como el método de investigación de programas y políticas. Los países europeos fueron influidos por la experiencia de los EE.UU e incorporaron la evaluación desde los años 60, en principio en programas nacionales de auditoría y de control hasta que cubre hoy en día todas las políticas y programas públicos. España, tal como los otros países europeas empezó a priorizar la evaluación y orientar al trabajo publico hacia la calidad. El Real Decreto 951/2005 tiene por objeto establecer el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado y regular los aspectos básicos de los programas que lo integran. El Decreto incluyó el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado los siguientes programas:

1. Programa de análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios de los servicios.
2. Programa de cartas de servicios.
3. Programa de quejas y sugerencias.
4. Programa de evaluación de la calidad de las organizaciones.
5. Programa de reconocimiento.
6. Programa del Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos.

     Esta atención y enfoque al aspecto de mejorar la calidad allanó el camino para la resolución de 6 de febrero de 2006 de la Secretaría General para la Administración Pública, que aprobó directrices para el desarrollo de los programas del marco general para la mejora de la calidad establecido en el Real Decreto mencionada. Los modelos de gestión de calidad reconocidos, incluyen el Modelo EFQM de Excelencia», el «Marco Común de Evaluación» y el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM) diseñado por el Ministerio de Administraciones Públicas.

Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora EVAM

    EVAM “representa una metodología sencilla y asequible que permite conocer el nivel de calidad en la gestión y resultados de las organizaciones, realizar, a modo de una autoevaluación asistida, un primer análisis de la madurez organizacional y del nivel de prestación de los servicios y orientar el camino a seguir, poniendo a disposición de las organizaciones, herramientas para la mejora de su rendimiento”. Este modelo de autoevaluación tiene 5 ejes principales de política, planificación y estrategia a través del liderazgo; procesos principales; alianzas y recursos; papel de las personas y políticas de los recursos humanos y los resultados, todos de que tiene el mismo pes. Al lado de los ejes, el modelo tiene 16 aspectos y 34 cuestiones. El proceso seguido en esta evaluación es al principio comprobar a través de modelo de aproximación al cuestionario si las ejes mencionadas arribas sí cumplen y evidencian para cada uno de los 16 ejes los aspectos de la evaluación, y en el caso contrario, una recomendación – en la forma de un documento de marco de actuación y manuales de actuación – se manda al departamento en cuestión. El cuestionario de evaluación por su parte con sus 34 preguntas intenta convertir la información cuantitativa a cualitativa a través de una puntuación de 100, con una guía para determinar el grado para otorgar.

    De alto interés es el eje de resultado, que enfoque a los resultados en clientes o ciudadanos que benefician de los servicios, los resultados en las personas o otros resultados claves. Las cuestiones sobre la percepción de los ciudadanos de los servicios presentados, la satisfacción de los usuarios, la percepción de las personas de los empleados de la organizaciones, los indicadores internos en relación con el rendimiento y participación y desarrollo de capacidades, los indicadores del rendimiento económicos y financiero y no económicos, todos ayudan a evaluar – con un cierto nivel de neutralidad - el trabajo de la organización. El factor humano es de alta importancia y solo este factor puede dar sentido a este proceso de evaluación. Por una parte, cuando los clientes/usuarios de los servicios están contentos con la calidad del servicio y su prestación, al lado de que son informados sobre los aspectos relacionados con este servicio (coste, gestión etc.) y que pueden expresar sugerencias y quejas en este sentido es un factor clave para el éxito de cualquier política, programa o incluso servicio. Medir la satisfacción de los empleados por otro lado por el desempeño de la organización, por su desarrollo profesional y por el crecimiento de habilidades y calidad de tareas también es un indicador clave para evaluar el funcionamiento general de la organización. Aún los indicadores del rendimiento económico y no económico (como prestigio general de la organización, participación en proyectos internacionales etc.) pueden indicar el rendimiento general de la organización, evaluar con precisión y con integralidad el funcionamiento de la organización en cuestión debe tomar el factor humano en cuestión.

EVAM: Buena Práctica para otras Instituciones Públicas?

      El Ministerio de Planificación y Cooperación Internacional de Jordania estableció en el año 2010 un departamento de evaluación y valoración de impacto que tiene el objetivo de evaluar los programas de desarrollo en el país. Siendo que el Ministerio es el coordinador de todos los programas y proyectos, al lado de los fondos internacionales, su papel de asegurar la buena coordinación de los proyectos la complementaridad, el respeto al plan de desarrollo pluri-anual y el cumplimiento con las normativas internacionales relacionadas con los fondos de ayuda para el desarrollo, el departamento nuevo jugará un papel clave en ayudar la administración jordana en mejorar su diseño de políticas y programas y en evaluar el desempeño y rendimiento general de las instituciones.

       De los objetivos del departamento son: institucionalizar el proceso de evaluación en los procedimientos de pedir fondos para financiación; evaluar el impacto de los programas y comparar los objetivos con los resultados; arrojar la luz sobre los indicadores claves en el programa ejecutivo de desarrollo 2011-2013; mejorar las capacidades de los empleados involucrados en el proceso de evaluación en los ministerios; diseñar un programa anual de evaluación; y mandar los informes y recomendaciones a las entidades en cuestión para beneficiar de ellas y modificar sus políticas y estrategias. Observando los objetivos del departamento – tal como fue mencionado en la página web del Ministerio – se nota que hay tres aspectos importantes ausentes:

1. No hay ninguna referencia a un modelo de evaluación para seguir, lo que indica que puede ser el proyecto en sus fases de diseño o que simplemente que no hay un modelo uniforme para que sea utilizado y que “modelos/mecanismos ad hoc” se establecerán. Esto, en mi opinión, resultará en el seguimiento de un proceso no uniforme y uno que sigue los intereses y las directrices de la entidad en cuestión, no uno bien diseñada y planificado para tener resultados verdaderamente útil y reflexivos de la realidad pública-
2. No se especifica como se puede acceder a tales informes de evaluación, que según la página web del Ministerio, se manda a las “entidades relevantes”. La comunicación abierta y transparente es necesaria, sea por parte del publico las agencias no estatales, donde la confiscación de información va a ser countraproducente.
3. Tampoco hay ninguna referencia a la percepción de los empleados públicos o los ciudadanos en relación con los servicios/programas públicos y desempeño de las instituciones.

     El eje de resultados de EVAM en este sentido puede servir como ejemplo al Ministerio, especialmente en lo que está relacionado con el punto numero 3 mencionado arriba. Sea la recomendación del Guía del Modelo EVAM 2009 de elaborar encuestas para identificar las necesidades de los clientes, medir su satisfacción, obtener indicadores y metodología para la gestión de quejas, cumplimiento de estándar de calidad, errores en prestar servicios, o el diseño de encuestas para medir las necesidades o expectativas de los empleados públicos en la organización en cuestión, indice de rotación, participación en actividades de formación, y motivación, todos ayudarán en elevar la calidad del proceso de evaluación y incrementar su transparencia y eficacia.

    Para concluir, el propósito de la evaluación es el análisis regular, por las propias organizaciones, de sus procesos y resultados de gestión para identificar los puntos fuertes y las deficiencias y determinar los oportunos planes de mejora. La evaluación debe acompañar todos los pasos de la formulación de programas y políticas, desde las fases iniciales hasta la terminación del programa. La evaluación del desempeño de la institución debe ser institucionalizada y ejecutada en forma continua, donde la calidad del trabajo y sel servicio tiene que ser el principio rector.

Referencias

Ministerio de Planificación y Cooperación Internacional de Jordania: http://www.mop.gov.jo/arabic/pages.php?menu_id=422&local_type=0&local_id=0&local_details=0&local_details1=0

Agencia de Evaluación y Calidad - Guía de Evaluación Modelo EVAM  http://www.aeval.es/es/difusion_y_comunicacion/publicaciones/Guias/Guias_Marco_General_Mejora_Calidad/evam.html

Leipart's Decision...Egyptian Version

     

       The military coup that just took place in Egypt, ousting the democratically elected leader from his position in the name of democracy and protection of freedoms reminded me of a question raised by one of my professors in a course I was taking. His question went as follows:

At the end of 1932, the German President Von Hindenburg named General Von Schleicher the new Chancellor. At the time, the National Socialist Party of Germany and the German Communist Party represented the majority at the parliament, but the mutual hate and animosity between them both deemed an alliance or coalition impossible. The new Chancellor understood that little time was left to save the constitutional order in the country and decided to meet with Leipart, the Secretary General of socialist syndicates, and ask him to keep the syndicates' militants and organizations inactive for a few days whilst the army arrests Nazi leaders based on pending judicial orders. Both men understood that the attempt to detain Nazi leaders would be resisted with force and would result in blood spilling. The Chancellor was willing to take the risk in order to liquidate the National Socialist party that posed great danger on Germany, and save the democracy. Leipart, a religious and ethical man requested to be given a few days to think the plan over. A few days later, they met again, and Leipart explained that he understood the dangers posed by Hitler, but his conscience would not allow him to engage in an act that would lead to the death of Germans. Von Schleicher tried to convince him that the Nazis only understand one language, and if they get to power, that would be a tragedy for Germany and Europe. Leipart insisted on his position. Weeks later, on the 30^th of January 1933, Hitler became the new Chancellor and in 1934 after the death of President Von Hindenburg, a number of SS members arrived at the house of his enemy Von Schleicher and brutally assasinated him. Today, many debate the “Leipart decision” and whether it was a correct choice not to support the plan of Chancellor Von Schleicher. Was it?

    Impulsively, and in the excitement of engaging in a debate on an issue that was not quite well known or debated, and considering that the main theme of the subject of study was ethics and politics, I first attacked Leipart's passiveness. Thinking about it more and more, I started to defend his decision, and so did many of my colleagues. It goes without saying that Hilter and his party were one of the biggest disasters in modern history, and I am positive that all the colleagues that shared my vision also wish that Hilter never got to power and used it barbarically. Nonetheless, Leipart understood that as appealing as it would have been to take part in the arrest and liquidation of the party, what was being proposed was illegal and against democratic values and the rule of law. People voted for Hitler...people listened to his twisted logic and followed his rationalization of world and national realities and “how to solve the German problem”. They chose him. Millions did. And they kept on supporting him even during that atrocities he made during World War II. Even though a part of the population did not support Hitler and would have appreciated seeing him jailed or dead, Leipart - as well others I am positive - understood that resorting to illegal mechanisms to oust a democratically elected Hilter was not an ethical act, and hence Leipart's refusal to take part in the plot.

      What happened in Germany nearly 80 years ago reflects the current dilemma in Egypt. Morsi has his opponents, who are rightfully upset with his policies and ineffectiveness. But does the military have a right to intervene? Does it have a right to make a decision on the behalf of Egyptian citizens? Will the military have the upper hand in every political decision? Are elections, parties, the parliament and cabinet a facade and the military establishment  the sole actor?

      I strongly beleive that civilization has taught us how to resort to reason and rule-of-law when confronting our problems. Violence and coercion are cousins. As pacific as his ousting appeared, there is no doubt that the army would not have hestitated to use force should Morsi have decided to stand his ground...and a bloody coup could have taken place. We must all think of innovative and intelligent mechanisms to express our discontent and create change. My father always said “Dina, two wrongs never made a right”. Years later, his advice proved to be immaculately accurate and wise. Perhaps we should think ethically and then act politically...it would have avoided us much of the ugliness that happened.

The Private Finance Initiative

   

  La crisis financiera mundial reciente, y europea en particular, ha subrayado la importancia y necesidad de asegurar políticas económicas y monetarias bien controladas para evitar desequilibrios económicos y sus consecuencias evidentes en países como Grecia e Irlanda. Los países miembros de la Unión Europea han apoyado el Tratado constitutivo de la Unión Europea (TUE), cuyo artículo número 104 trató el tema del déficit excesivo por en los Estados y especificó normas básicas relativas a los criterios para conseguir una estabilidad presupuestaria y los instrumentos para su control. Por ello, los Estado miembros están siguiendo las normativas del Tratado, que especifica que la proporción entre producto PIB y déficit público no supere un valor del 3% y que la proporción entre deuda pública y PIB no rebase el valor del 60% para que sean consideradas en equilibrio presupuestario. En este contexto, el reglamento 2223/96 del Consejo relativo al sistema de cuentas nacionales y regionales (SEC-95), aborda el tema de la contabilidad pública, estableciendo los criterios para computar las distintas operaciones como endeudamiento de una Administración o no. De importancia del SEC-95 es la distinción y especificación de la naturaleza de las entidades encargadas con proyectos públicos, por un lado las entidades de naturaleza de mercado cuyos gastos no entran en el endeudamiento público, y por otro lado las de naturaleza pública cuyos gastos sí que entran. Por esto, y para respetar la regla europea de equilibrio presupuestario, se han ideado unos mecanismos o modelos para llevar a cabo proyectos públicos pero sin incluir los costes en la deuda pública.

      Una de estas es el Private Finance Initiative (PFI) que es una medida introducida en Gran Bretaña en 1992 con el objetivo de incrementar la participación e involucramiento del sector privado en la prestación de los servicios públicos. Esencialmente, la idea fue encontrar capital privado para financiar los proyectos de infraestructura pública, donde ambos sectores trabajan juntos para compartir sus puntos fuertes y sus experiencias. Este concepto está siendo seguido por varios gobiernos y agencias internacionales como el Banco Mundial. Bajo este instrumento, los servicios son contratados por el sector privado, mientras que el sector publico conserva un papel importante en los proyectos, bien por comprar los servicios prestados o habilitar los proyectos. En este caso, el sector privado diseña, construye, financia y opera las instalaciones a base de especificaciones decididas por el sector público. En este caso, el sector público no es el propietario de la instalación, pero paga el contratista del PFI con compromiso de pago de los ingresos por el uso de las instalaciones durante el periodo del contrato. Cuando se termina la duración del contrato, la instalación será propiedad del sector público o privado según las condiciones del contrato. Este instrumento de financiación de proyectos públicos tiene una serie de ventajas, como incrementar la participación en proyectos de prestación de servicios públicos de calidad, estimular las nuevas ideas, innovar e identificar nuevas áreas de actividad donde el sector privado puede compartir su experiencia y recursos (Allen, 2003). El PFI fue una manera para financiar muchos proyectos en el sector público como hospitales, carreteras, cárceles, edificios, cuarteles militares y centros de salud, unos de ellos ejecutados con éxito y otros sin éxito causando una división entre quien apoya el PFI y quien está opuesto de este modelo de financiación¹.

     Debajo del PFI hay tres tipos de proyectos: proyectos autónomos, joint ventures y servicios vendidos al sector público. En los proyectos autónomos, el sector privado hace el proyecto a base de que todo el coste será recuperado por las tarifas de uso de los usuarios o clientes finales. El gobierno en este caso puede contribuir al valor del proyecto en respecto de planificación general y especificación de procedimientos. En los joint ventures, el sector público y privado contribuyen pero el sector privado mantiene un control exhaustivo. Los requerimientos de los joint ventures son: los socios privados deben ser elegidos a través de una competición, el control del proyecto debe estar en las manos del sector privado, la contribución del gobierno debe ser limitada y bien definida y la asignación del riesgo y el tema de los intereses y riesgos debe ser acordada con el rendimiento sujeto a riesgo. La contribución del gobierno será en la forma de préstamos en condiciones favorables, la equidad, la transferencia de los activos existentes, obras auxiliares, planificación y especificación de procedimientos. Con respecto a los proyectos de servicios, son prestados desde el sector privado al sector público especialmente cuando una parte importante del coste es gasto de capital (Allen, 2001).

     

      Desde el punto de vista fiscal, los costes y préstamos debajo de los proyectos financiados a través de PFI no están incluidos en el gasto público, como el sector privado (o el contratista) arregla el tema de financiación. Esto es conocido como ‘off-balance sheet’ como la financiación del proyecto no está reconocida en el balance del sector público. Así, el PFI ayuda el gobierno a superar el dilema fiscal, incrementando las inversiones públicas a través mayor gasto de capital mientras se mantiene una política fiscal estricta (Allen, 2003).

     Un contratista privado financia o asume los gastos para la construcción de un proyecto, mientras que los contribuyentes (ciudadanos que pagan impuestos) le garantizan un ingreso /extenderse/ durante toda la vida del activo. La inversión de capital del presente se convierte en un gasto en el futuro, ofreciendo a los gobiernos la contabilidad creativa diseñada para ocultar sus compromisos de gasto. En particular, el periodo de gasto puede ser oscurecido. Si un proyecto, como una red de carreteras, es financiado públicamente, los costos de construcción se contabilizan como gasto público a medida que ocurren, y si fuera financiado por el sector privada, los costes se añaden al año de gasto público más tarde, cuando la red se ha completado y el gobierno entonces empieza a pagar años después.

      La ventaja de esta medida es que el riesgo es totalmente asumido por el sector privado sin una garantía del los ciudadanos (quien pagan los impuestos) de cualquier perdida. Además, la contribución del sector privado a un sector, por ejemplo el transporte, no significa que va a reemplazar totalmente el gasto público en este sector, pero significa reducir el gasto total con la financiación privada. Sin embargo, esta medida tiene una desventaja importante en relación con la transparencia en la contabilidad y en la indicación del desempeño del gobierno en tema de finanzas y como gestiona la economía.

      Este mecanismo significa que la deuda pública se incrementa en una manera incremental y poco transparente para el público, como, en las palabras de Nick Clegg en las elecciones de 2010 " el PFI es una contabilidad dudosa - una forma en que el gobierno puede pretender que no está prestando cuando lo son, y todos estaremos pagando la cuenta en 30 años" (Guardian, 2012). Según el artículo publicado en el The Guardian en 2012, el coste de repago del PFI va a costar los contribuyentes £10.1bn en 2017-18. Unos ejemplos citados en el mismo artículo es que el coste de reconstruir el Hospital Royal Calderdale en Yorkshire es £64.6m, pero en realidad se va a costar £773.2m. El coste de construir el hospital en Walsgrave se elevará de £379m a un £4bn en el momento en que el contrato se termine. Así, los contribuyentes en el presente pueden disfrutar de los proyectos y servicios que los contribuyentes futuros van a pagar, sin saber nada de los costes públicos de las inversiones como no están incluidos en la deuda.

Sin embargo, la transparencia sí que es un tema que está ganado interés de los gobiernos utilizando este mecanismo. Desde el punto de vista de transparencia, las auditorías al nivel gubernamental (que se llevan a cabo por la Oficina Nacional de Auditoría) y al nivel del sector privado, ayudan en hacer los proyectos y deudas más transparentes, como los resultados se publican en informes anuales o en estados financieros. Por otro lado, la nueva Financiación Privada 2 (PF2) incluirá novedades en que cada proyecto de financiación privada tendrá que publicar sus resultados financieros cada año y el Tesoro publicará un total acumulado de los pasivos acumulados financieras privadas contribuyentes - para aliviar la preocupación de que estas obligaciones se están convirtiendo en inaccesibles (BBC, 2012).

      Para concluir, el PFI es una buena medida para ayudar los gobiernos a mantener una estabilidad presupuestaria y respetar las normas europeas en relación con las cuentas nacionales. El problema de transparencia y claridad, donde los contribuyentes no están bien informados sobre las desudas que si que asumen para el futuro es el problema principal que enfrenta el PFI. Tal como he expuesto antes, unos gobiernos sí que están intentando abordar este tema para que sea la colaboración con el sector privado más transparente y eficiente.

Referencias

Allen, G. (2003), The Private Finance Initiative, research paper 03/79, Economic Policy and Statistics Section, House of Commons Library

Allen, G. (2001), The Private Finance Initiative, research paper 01/117, Economic Policy and Statistics Section, House of Commons Library

Campbell, D., Ball, J. y Rogers, S. (2012), PFI will ultimately cost £300bn, The Guardian, accessible en http://www.guardian.co.uk/politics/2012/jul/05/pfi-cost-300bn

Peston, R. (2012), PFI becomes less private, BBC, accessible en: http://www.bbc.co.uk/news/business-20588870

1 http://www.wilkinskennedy.com/sectors/pfi/public-finance-initiative-an-overview

Ley Orgánica 2/2012, de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera.

          El fuerte deterioro en las finanzas públicas en la Unión Europea desde que estalló la crisis financiera, combinada con una tendencia al aumento de la ratio deuda-PIB en muchos países, ha dejado las finanzas públicas en mal estado. Sean los países más afectados como Grecia, Irlanda, Portugal y España o los otros países con un efecto menos áspero, la crisis hizo hincapié la necesidad de reformas financieras.  Las tendencias recientes  llevó a una mejora sustancial y necesaria de las instituciones fiscales, en particular destinadas a hacer frente a los riesgos de peligro moral dentro de la zona del euro. Nuevas leyes, directrices y medidas fueron tomados para afrontar este problema, con una revisión con el sistema financiero y presupuestario y de contabilidad para asegurar una mejora gestión financiera en los países europeos. 

     Por esto, el gobierno de España decidió abordar su crisis financiera con una reforma fiscal manifestada en la Ley Orgánica de Estabilidad Financiera y Sostenibilidad Presupuestaria. La Ley cumple el mandato del articulo 135 de la constitución española, y servirá como la base económica y legal para las políticas presupuestaras de todas las administraciones publicas. Su objetivo es asegurar la sostenibilidad presupuestara en todas las administraciones publicas y lograr más rigor en la implementación del prepuesto y control del presupuesto de las administraciones publicas, respetando las demandas de las regulaciones de la UE y el pacto fiscal europeo. ƒ

    Esta reforma fiscal intenta: garantizar la sostenibilidad del prepuesto de todas las administraciones publicas, fortalecer la confianza en la estabilidad de la economía española y reforzar los compromisos de España en la UE. Los principios de Ley son estabilidad; plurianualidad; transparencia; eficiencia en la utilización de los recursos públicos; sostenibilidad financiera; responsabilidad y lealtad institucional son unos medios para alcanzar tal objetivo.

ƒ

     De importancia es el tema de la deuda publica como un criterio pata la sostenibilidad presupuestaria, donde todas las administraciones deben presentar un presupuesto positivo sin un déficit estructural, solo en casos excepcionales como recesiones, temas de emergencia, catástrofes naturales etc. De importancia también es la condición de que los gastos de las administraciones no pueden superar la tasa de referencia de crecimiento del Producto Interior Bruto de medio plazo de la economía española. En el caso de no cumplimiento, la administración en cuestión va a afrontar unas mediadas correctivas y coercitivas. Estas medidas, se fueron seguidas estrictamente por las administraciones, ayudarán  a elevar el problema económica en el país. Según un estudio por el Instituto Elcano, se espera con estas medidas que la tasa de crecimiento llegará a 2%, y con esto el él ratio de deuda se reducirá anualmente por un mínimo de 2 puntos del PIB, y el déficit estructural se reducirá a un medio de 0.8% de PIB nacional cada año.

    Sin embrago, un tema de interés especial es el tema de control ejercido por el gobierno central al proceso presupuestario de las comunidades autónomas. Según el articulo 15.1 de la Ley, en el primer semestre de cada año, el Gobierno fijará los objetivos de estabilidad presupuestaria, en términos de capacidad o necesidad de financiación de acuerdo con la definición contenida en el Sistema Europeo de Cuentas Nacionales y Regionales, y el objetivo de deuda pública, tanto para el conjunto de Administraciones Públicas como para cada uno de sus sub-sectores. La fijación de los objetivos viene tras un acuerdo del Consejo de Ministros, a propuesta del Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas y previo informe del Consejo de Política Fiscal y Financiera de las Comunidades Autónomas y de la Comisión Nacional de Administración Local. Además, esta informe debe ser aprobado por las Cortes Generales. A base de estas “directrices y pautas” las administraciones publicas deben diseñar sus presupuestos, donde la Ley asegura poner medidas preventivas, correctivas y coercitivas para asegurar el respeto de estas pautas.

      Aún el plan tiene mucho sentido desde el punto de vista financiera, donde el gobierno español está cumpliendo las recomendaciones y opiniones emitidas por las instituciones de la Unión Europea sobre el Programa de Estabilidad de España o como consecuencia del resto de mecanismos de supervisan europea (articulo 15.4), la Ley puede insinuar un tipo de re-centralización de decisiones y limitación de autonomía. Para ser más directa y concreta, los objetivos generales que deben ser respetados y seguidos (con penalización en caso de incumplimiento) son una reflexión de una política financiera europea (alemana-francesa para ser más precisos) que un entendimiento de las realidades económicas, sociales y culturales dentro del país. Especificar una regla general para todas las comunidades locales, sin distinguir las variaciones en sus situaciones, sus aspiraciones y sus limitaciones, puede ser un acto de coerción. La exageración del cumplimiento de las reglas de las deudas y déficits que no superan 60% y 3% del PIB – teniendo en cuenta que uno países europeos más partidarios de esta regla como Francia no cumplieron unas veces con esta regla- pueden someter la economía española a más presión. En vez que el Ministerio de Hacienda y Administraciones actué como un delator donde elevará al Gobierno un informe sobre el grado de cumplimiento de los objetivos de estabilidad presupuestaria y de deuda pública y el grado de cumplimiento en el ejercicio corriente, coherente con la información que se remita a la Comisión Europea de acuerdo con la normativa europea, una comunicación más directa y más bottom up entre las administraciones y su gobierno pudiera reflejar una descentralización verdadera y una solidaridad nacional más fuerte. España, aun un país importante en el UE, no se debe colocar a las leyes y regulaciones acordadas en Bruselas por encima de los deseos, las realidades y limitaciones de su propio pueblo y de las administraciones.

      Insisto, creo que la Ley lleva directrices muy importantes y necesarios para salvar la economía española y para garantizar un buen planificación económica, sea la nivel local o estatal. Los principios presupuestos y la rigidez en actuación pueden tener un buen resultado, pero pueden también dañar economías locales que simplemente no encuadran con la visión europea sobre como debe ser la economía. Es utópico - y unas veces realista – que unos países funcionan bajo una regla única y común en respeto a las financias, donde los sistemas y las condiciones son semejantes y permiten esta uniformidad. El caso de España es diferente, y Ley debería reflejar este variación de realidad.

Comunicación Externa

   

La comunicación interna y externa de las administraciones públicas es de alta importancia para asegurar la calidad, eficiencia y eficacia de prestar los servicios. Sea por la coordinación interna del trabajo, que pavear el camino para más innovación y cooperación entre los empleados, o por la interacción con los usuarios/público, cuyos inputs, opiniones y observaciones contribuyen al desarrollo de la institución, la comunicación es un ámbito que debe ser considerado cuando se habla de las reformas del trabajo público.

      Tal como Talavera (en Pastor, 2001: 255) nota «la organización no puede sobrevivir como un ente aislado de lo que le rodea ya que en función de ese entorno, que produce unas exigencias, definirá su misión, políticas y objetivos, estableciendo con él una interacción continua». Por esto, las organizaciones no solamente deben establecer un buen mecanismo de comunicación interno, sino también un mecanismo de comunicar con el público y con los otros departamentos e instituciones públicas. La experiencia de varias entidades administraciones y ayuntamientos en establecer esta link con los ciudadanos, a través de emplear varios instrumentos de comunicación externa sirven como un modelo para seguir. 

Aún existen muchos ayuntamientos cuyas iniciativas pueden dar luz a que es la comunicación externa efectiva, este artículo va a estudiar un sistema de comunicación de la Oficina de Ombudsman Jordana (defensor público). Esta oficina fue establecida con el propósito de comunicar con los ciudadanos (especialmente en Amman) para estudiar sus opiniones sobre servicios públicos prestados, sugerencias y quejas. Como el país está reformado su administración pública, y las entidades e instituciones están mejorando su contacto con la población, la oficina sirve como una puente entre las administraciones (en Amman) y los ciudadanos. Por esto, se va a analizar la comunicación de la oficina desde dos perspectivas: por un lado, los instrumentos de comunicación dispuestos para contactar con el público y por los medios para contactar con las otras instituciones.

        

La Oficina de Ombudsman Jordana

La oficina es una institución pública  supervisora independiente, establecida en 2009, que recibe principalmente las reclamaciones relacionadas con la administración pública o sus empleados e intenta solucionarlas. Las quejas incluyen las decisiones, procedimientos, actividades o acciones de la administración pública y sus empleados, al lado de presentar recomendaciones y sugerencias para simplificar los procedimientos.  El tipo de información que se ofrece es jurídico-formal (como explica las normativas relacionadas con presentar quejas, proceso de informar el primer ministerio, decisiones judiciales etc.) y también participativa (como intenta saber la opinión del publico sobre el funcionamiento de las instituciones).

I. La herramienta de comunicación e información de la oficina de Ombudsman

Tal como Pastor (2001: 256) menciona, “la comunicación es un instrumento para la transmisión del cambio o modernización organizacional y está relacionada con el modelo de calidad”. Como el objetivo de establecer de esta oficina es contribuir a la reforma de la administración pública y hace un cambio en la cultura del trabajo publicó, la comunicación con la población es clave. El instrumento básico es la página web. Examinado la página web de la oficina se observa las siguientes características:

• Claridad y facilidad de navegación: la información de la oficina, los departamentos, los procedimientos y el marco legal son claros y manejables, utilizando idioma fácil y directo que apela a la mayoría de la población.
• Descripción exacta de los procedimientos de presentar las quejas, sea por cómo rellenar el informe, como presentarlo, el departamento responsable de revisarlo, los pasos para presentarlo a la institución pública relevante, el mecanismo de contestar, cambios realizados y razones detrás rechazar las quejas.
• Las historias de éxito de la oficina en la gestión de las quejas están presentadas con claridad.
• A pesar de que la página web intenta comunicar bien con la población y establecer una vía de contacto permanente, especialmente como su objetivo es escuchar las quejas de los usuarios de los servicios públicos, lo siguiente puede obstruir la efectividad de la comunicación:

1. Las reclamaciones que se presentan deben ser presentadas personalmente o por correo, sin la opción de mandarlas por correo electrónico. El hecho de que un departamento “moderno” en una administración intentando reformarse y digitalizarse no puede aceptar quejas por correo electrónico sirve como brecha de conectar y comunicar con los usuarios.
2. La página web no tiene un buzón para sugerencias ni quejas dirigidas a la oficina misma.
3. Los reportes que se preparan cada año para subirlo al primer ministerio no es publicado, lo que resulta en que la información sobre el trabajo de la oficia y las quejas y demandas de la gente es confidencial.
4. Las historias de “éxito” son claras pero vagas, donde no se explica muy bien el procedimiento exacto y las etapas seguidas para responder a las quejas.
5. No hay ningún espacio donde la población pueden comunicar entre ellos vía esta página web en relación con una cierta queja, como esto puede ayudar tanto empleados y usuarios a comprender la magnitud de una cierta queja o sugerencia.
6. No hay una identidad corporativa semejante a la identidad corporativa de las otras instituciones públicas. Sean los colores, las líneas, el estilo o la forma, la oficina no parece una institución pública jordana.
7. La comunidad extranjera grande en Amman también merece participar en esta interacción entre la administración pública  y los servicios que reciben, y la opción de tener la información en inglés será útil.
8. Como es un tipo de información participativa, sería útil si hubiera un enlace para las encuestas, donde los ciudadanos están invitados a informar la oficina con su opinión. Tampoco hay alguna actividad de participación colectiva donde se puede estudiar las reclamaciones y estudiar mejorar los servicios.

II. Comunicación entre la Oficina de Ombudsman con las administraciones

   Pastor (2001: 278) explica que “la existencia de una información y comunicación de calidad en las organizaciones tanto a nivel interno como externo dependerá principalmente de la coordinación adecuada de los sistemas de comunicación interna y los de comunicación externa, ya que sus canales son dependientes y sus mensajes están íntimamente relacionados”. Suponiendo que las diferentes instituciones públicas forman parte de una gran administración pública jordana, la comunicación entre estas administraciones sería clave. En este contexto, observando varias páginas de las instituciones, no aparece ningún link que lleva a la oficina de Ombudsman, tampoco aparece una relación o referencia a esta entidad. Las quejas y sugerencias recibidas en un cierto departamento público no son comunicadas con la oficina y son manejadas internamente. No solamente que esto complica el proceso para el usuario quien no sabe dónde presentar su queja, pero también complica el trabajo del empleado quien no está informado sobre las quejas ni sugerencias recibidas en la oficina, que tratan los procedimientos seguidos en su departamento. Establecer un link directo entre la oficina por una parte  y las administraciones por otra convierte el servicio del empleado y su atención al cliente más cálido y más eficiente.

         En conclusión, la década pasada vio un cambio importante en las expectativas de las sociedades de sobre la información que deben recibir de las administraciones y la calidad del proceso de recibir la información y comunicar con las administraciones. Hoy en día, no se puede hablar de una institución que presta servicios de calidad si no puede comunicarse internamente con fluidez o comunicar con los usuarios. El intercambio de información, sugerencias, dudas y propuestas prometen mejorar la calidad  de servicios y hace un preference-matching con las necesidades de la población. La experiencia jordana en el tema de centralizar la entidad responsable únicamente de tratar sugerencias y reclamaciones puede tener más efecto e impacto si los instrumentos empleados por un lado y el tipo de información presentada por otra fueron desarrollados y elaborados.

Referencias

1. Talavera Pleguezuelos, C. (1999): Calidad Total en la Administración Pública, CEMCI, Granada.

2. Pastor G. (2001)"Información y Comunicación", 2001, en La Nueva Gestión Pública. Madrid: Prentice Hall.

3. Ombudsman Bureau: http://www.ombudsman.org.jo/Arabic/Pages/default.aspx

Sovereign Decision

   

  Prime Minister Abdullah Al Nsour responded to the Jordanian parliament's demands to break off relations with the Israeli state with a clarification that relations with Israel is an issue related to sovereignty, stressing that any decision to change Jordanian-Israeli relations would mean abolishing the Peace Treaty signed between the two countries in the 90s. His Excellency’s remarks raise an important question, and a series of related questions: what does he mean with a sovereign decision? Does not sovereignty mean the manifestation of the will of people through their governments? Does not the parliament represent the people? Or is it only meant to pass, amend and propose laws? Is the Peace-Treaty a holy script that cannot be reconsidered? Is it logical to abide by agreements that were penned decades ago, when circumstances and conditions are very different at the present time?

I am not proposing that the peace deal be annulled, nor do I favor regional confrontations and more blood-spilling, but political development must start taking shape. We cannot claim to be on the path towards democratic governance and public participation when our premier resorts to medieval terminology, associating sovereignty with the king and his will in a Hobbesian manner, rather than the modern sense of the word, where people’s sovereignty is translated into democratic political institutions. Were the Jordanians ever presented with a referendum to give their opinion about such a sovereign matter? A matter that touches on their history, their present, their society, their economy and well-being? Are we forever obliged to abide by the decisions of a previous parliament that endorsed the peace deal? Do we have no say whatsoever?

I am not sure if this statement would have fallen better on our ears: “guys, or the majority of you guys, it is not that we don’t want democracy or that we don't want to take your opinion into account, it is just that you are politically uncultured and underdeveloped, and you fail to see the geopolitical challenges and the strategic sensitivity of the entire issue”. Candid, honest and true, although embarrassingly hurtful, this would restore some dignity to the institutions and to the sovereignty of the people. Leading people on with flashy statements and legal terminology will not do people any help...nor would it serve the diminishing legitimacy of governments and thier decisions. If we accept that we, the ever innocent and naive public, cannot make such important decisions, what about our MPs? Are they also incapable of drawing policies and shaping decisions? Are we a nation of 6 million (minus 20 officials) politically impotent citizens?

Parliamentary Government and Jordanian MPs

Jordanian Parliament

  Jordan has been on a path towards democracy and good governance for the past two decades. The National Covenant of 1991 came after  a ban of nearly 30 years on political parties, following the events of 1957 and the confrontation between leftists and pan-Arabists with the regime. Parliamentary work was also frozen after the 1967 war and the resulting state of emergency. Democracy saw its way back in 1989 with the celebration of general elections, and two years later, the reconciliation between the regime and the opposition that took form in the National Covenant. The Covenant served as a starting point towards political plurality and reviving party life; it led to the 1992 Political Parties Law which served as a new clean slate for relations between parties and the regime. Of importance was the Jordanian vision of a gradual transformation into a full democracy where cabinets are the product of parliamentary elections, formed by the winning party - or the winning parties. Irrespective of the electoral system or party system that was to be followed, the vision was there, evidenced by the fourth clause of the Covenant that read: “any party that heads a ministry or takes part in it must ensure equality and equal opportunity amongst citizens 1”. Although the Covenant was never ratified by the parliament or passed as a law or reflected in the constitution, it was considered as a reference point and led to the gradual and incremental development of political freedom and party life, reflected in laws related to parties, their organization, their activities and their participation in elections.

The Elections Law and the Party Law will not be tackled and dissected in this article as many studies have been conducted that highlight their pros and cons. The constitutional constraints and the fact that the above-mentioned laws fall short of enabling the formation of any cabinet by parties explain the institutional make-up in the country. The article intends to shed light on the recent demands  made by a number of parliamentarians to be appointed ministers in the cabinet of Prime Minister Abdullah Nsour, under the slogan of “modern and democratic governments”.

This claim raises many important points and sheds light on the general political culture in the Kingdom. When a number of representatives demand taking part in the cabinet, what are the grounds that they base their demands on? That the Prime Minister promised them so after giving his cabinet their vote of confidence? That they form part of an important coalition in parliament? That it is a step that reflects democratization and a continuation of the process that started in 1991? Are such claims democratic?

As a Jordanian, my every history teacher since sixth grade started off her class (always a female teacher) proudly explaining the greek origins of the word democracy, which is basically translated into the rule of people. Of course this implies that decisions are made by abiding with the golden rule of "majority rule". So when our aspiring parliamentarians demand to be appointed as ministers and assume executive powers to govern and shape policies, the question will have to be: were they (as individuals and representatives of a political thought and program) chosen by the people? Yes. Where they chosen by the majority of the people? No. The question therefore is not about the legality or constitutionality of representatives taking office - as many countries allow MPs to take office - but about the criteria based on which they are chosen. Had they been part of a party that won the majority of votes on the national level, where the party members have a solid popular support and won the hearts and minds of Jordanians with their programs, agendas and political visions, then their demands would have been legitimate. Taking part in a post-election parliamentary coalition, after running as an independent, where the voter has no say or control in the MP's decision to join a certain coalition, does not in any shape or form mean that that this MP represents the majority of the population, no matter how big the coalition is. Appealing to a community of 10,000 citizens and winning a vote based on personal ties, reputability and general (and vague) pledges and then independently joining a parliamentary coalition does not mean that this MP nor his/her coalition represent the collective will of voters. Therefore, this MP has no right in demanding a cabinet portfolio and should consider following previous steps and actions that lead the way to the formation of parliamentary governments.

The claim itself is not being attacked in this article; it is the logic behind it and its voidness of democratic values that is. In the democratic western world, electoral systems are diverse and lead to different models of forming both parliaments and governments. No model should be championed as each culture has its own realities and conditions that should be reflected in its political system, but all of these western democracies have one important factor in common: people always choose their parliaments and their governments based on consent reflected in the majority concept. Whether it were a coalition government formed of four major parties, or a coalition government with a dominant party and other smaller parties,  or a purely majority government formed of one party, these governments are always shaped by parties that have won the majority of votes and trust by the people. Governments are based on the choice of voters who trust the candidates and/or the parties they voted for to form democratic parliaments and governments that represent the will of the people. That is exactly what we need in Jordan: parliamentarians that represent the will of the people, and who appeal to voters based on their agendas and programs and join forces based on that objective. Had elections seen the success of major parties that won votes from different constituencies across the country, and managed to join forces and form coalitions with other major parties, then such claims should - and would have - been taken into account.

To conclude, when King abdullah addressed the parliament two days ago and discussed the demand of a number of parliamentarians to be  appointed ministers, he wisely opposed the step and called for strengthening the present coalitions at the parliament and the internal system as preliminary steps towards the goal of forming a parliamentary government. Considering that our parties are still very weak and that their popular base is fragmented, and that loyalty to tribes and family links still steer the majority of voters in their selection of a candidate, our parliament still lacks a national majority identity. Our representatives (many not all) won with the support of their regional loyalists according to personal criteria, and not according to an ideological/ political base which can be shared by citizens across the country. Therefore, speaking of a coalition that represents Jordanian citizens in parliament is not accurate. The current system is not ideal nor democratic, as ministers are appointed based on the recommendation of the prime minister following a criteria of professional and intellectual capacity. Nonetheless, and unfortunately, foregoing democracy at the moment and maintaining the status quo is by far a better option than responding to these demands and foregoing both democracy and efficiency.

1 http://www.pm.gov.jo/arabic/index.php?page_type=pages&part=1&page_id=80